行動改善系のプログラムをやっても、どうしても行動が変わらないとしよう。
それは本人の意思だけの問題だろうか？
たしかに本人の意思の問題もあるが、社内の風土の問題も大きいのが現実だろう。
社内合意が取れていないと？
研修後の姿に対して社内合意が取れていないと、どういう状態になるか想像してみたい。
受講生が「プログラムはとてもためになった。今後はこういう考えて動いていくようにしよう！」と心に誓って、実際にそのために行動を雨を起こす。
しかし、上長が、「そんな意味のないことをしていに愛で、仕事をしろ！」と叱責したらどうなるだろうか？
この瞬間すべてのやる気は無に返すし、上長との仲も険悪になるし、人材育成プログラムの成果は何も発揮されずに、時間と費用を無駄に使っただけになる。
トップからの指令であればそれでもまだ力を発揮する場合があるが、人材開発部門が発案したプログラムであれば、後ろ盾も少ない。
結果、人材育成プログラムを実施したという事実が残るだけだ。
研修担当の仕事の維持には繋がるかもしれないが、企業の業績アップにはまったく繋がらない。
全社で合意を取る
現実的には全社でというのは難しいのだが、少なくとも参加者の上長には合意と実施内容の共有をはかるべきだ。
そうしなければ、社員の行動変化は達成できない。社員が行動変化しないということは、チームも課も部も、最終的には会社も何も変化しない。
また、もっと致命的なのは、今後のメンタルブロックがかかることだ。
一度ネガティブな体験をしてしまうと、プログラム後に変化を起こそうなどとは二度と思わなくなってしまう。
会社全体と方向性は合わせる
上長に説明するためにも、会社全体の方向性と合わせた研修を実施するのが前提だ。これがないと、「私はこのプログラム意味がないと思うんだけど」という一言で終了してしまう。
今後の会社のために、こういった人材になっていなければいけず、そのためにこうしたプログラムを用意した、という流れは論理的にも正しいし、逆算思考や目的意識という意味でも正しい。
例えば、『企業にはボトムアップが必要で、上司の言うことに従っているばかりではいけない』という研修が実施されたとしよう。
一見正しそうに見えるが、そうでない場合もある。
ワンマンがいけないと言われていことも多いのだが、正直なところほとんどの中小企業はワンマン企業でしか生き残れない。
優秀な人材が元から集まっているか、人材が育成されて全員の方向性がひとつに定まっていればボトムアップで成果が出るが、何もせずにはじめからボトムアップで実施するとほとんど何も動かない。
だから、その企業の方向性に合わせた研修をしないといけないし、そうでないと研修時間が無駄になってしまう。
上長も一緒に育成プログラムを受ける
上長が一緒に教育プログラムを受ける形が増えてきた。これは明らかに正しい動き方だ。
例えば、ある研修先で行ったマネジメント研修では、一番初めに部門の長を集めて研修を行った。
次にその下の層、その下の層、と順番に研修を提供した。
この企業は人材育成に精通していて、企業へのビジネスインパクトをもたらすためには、きちんと社内風土も含めて、変えていかなければいけないとわかっていた。
だからこそ、上から順番に研修を受けて、上長が部下の成長の邪魔にならないようにした訳だ。
確実に成果を出したいのであれば非常に有効な手段なのは間違いない。人材育成プログラムをすべて受けるのは不可能でもダイジェスト的に１時間ほど講師からレクチャーなどを受けるのは効果的だ。
まとめ
育成プログラムによって行動を変化させるとき、社内の風土や受け入れ方は影響度合いが大きい。
人材育成プログラムを通して2,3日モチベーションが上がったなどの短期的な成果ではなくて、長期的な視野をもって人材育成に臨もう。